Это комплексная система реализации миссии и стратегии компании.
Цель системы — направить всех работников на успешную реализацию стратегии компании. Компании, которые переводят свою стратегию в систему показателей, достигают успеха в реализации стратегических целей поскольку таким способом они доводят их до сведения абсолютно всех своих сотрудников.
Сбалансированная система показателей создает целостную модель стратегии, что позволяет каждому работнику определить свой вклад в достижение успеха компании.
Хорошо разработанная ССП включает сбалансированный комплекс результатов (индикаторы уже сделанного) и факторы достижения будущих результатов (показатели того, что будет сделано).
ССП базируется на четырёх китах:
- финансы;
- клиенты и внешнее окружение;
- внутренние бизнес-процессы;
- обучение и рост.
🏦 Финансы
Речь идет о финансовых и нефинансовых показателях, необходимых для измерения темпа достижения целей компании. Это могут быть такие показатели, как: прибыльность компании, оборачиваемость собственного капитала, процент сокращения издержек, рост объема продаж в сегменте рынка, и т.д.
💁 Клиенты и внешнее окружение
Главной задачей этого блока является сегментирование рынка и определение целевой аудитории. Как правило, после анализа и сегментирования рынка, оказывается, что компания ориентировалась «не на тех клиентов».
Например, компания А сегментировала рынок клиентов и выявила, что 20% из них привлекают дешевые продукты, а для остальных 80% цена не имеет значение. После таких выводов было принято решение не давать скидки, а сосредоточится на дополнительном благе продукта и донесения ценности продукта клиентам.
Для данного блока обычно устанавливается пять ключевых показателей эффективности: доля рынка, расширение клиентской базы, удовлетворение потребностей клиента, сохранение клиентской базы, прибыльность клиента.
🌐 Внутренние бизнес-процессы
Каждое предприятие обладает уникальным набором процессов для создания стоимости для потребителей и достижения финансовых целей. Существует некая общая модель создания стоимостной цепочки, которую как основу компании могут использовать в составляющей внутренних бизнес-процессов.
Эта модель включает три основных бизнес-процесса: инновации; операции; послепродажное обслуживание.
Формулируя составляющую внутренних бизнес-процессов, менеджеры определяют наиболее важные виды деятельности, которые необходимо усовершенствовать, чтобы удовлетворить запросы и потребности акционеров и клиентов целевого сегмента рынка. Сбалансированная система показателей позволяет идентифицировать внутренние потребности на основании ожиданий, запросов и потребностей клиента.
🎥 Обучение и рост
Формулирует цели и показатели, связанные с обучением и развитием персонала компании. Составляющая обучения и развития обеспечивает компанию соответствующей инфраструктурой для достижения целей.
Стратегические задачи являются факторами выполнения планов, поставленных первыми тремя. Компания должна вкладывать в развитие своей инфраструктуры — в людей, системы, процессы, если она хочет достичь в высшей степени амбициозных долгосрочных финансовых целей.
Данный блок можно представить в виде таких направлений: возможности работника; возможности информационных систем; мотивация, делегирование полномочий, соответствие личных целей корпоративным.
Как внедрить СПП
Вот примерная последовательность составления плана менеджмента предприятия:
1. Четко сформулировать стратегию и перевести ее в плоскость конкретных стратегических задач.
Работа по сбалансированной системе критериев оценки начинается с обсуждения топменеджерами проблемы определения конкретных стратегических задач на основе принятой стратегии.
2. Установить соответствие между стратегическими целями и показателями их достижения и проинформировать об этом все подразделения компании.
Стратегические задачи компании и показатели их выполнения, определенные сбалансированной системой, доводятся до сведения всех сотрудников компании с помощью информационных писем, объявлений, видео и т.д.
3. Планировать, определять цели и стратегические инициативы.
Руководство компании должно определять цели таким образом, чтобы через три—пять лет компания трансформировалась.
4. Расширять стратегическую обратную связь и информированность.
Имея краткосрочные прогнозы всех показателей сбалансированной системы, на ежемесячных и квартальных совещаниях менеджеры могут не только сравнить финансовые результаты с прогнозом, и проанализировать, насколько компания близка к достижению целей клиентов, инноваций, внутренних бизнес-процессов, к решению задач, поставленных перед персоналом в области создания систем и процедур. Менеджеры обсуждают не только то, как они были достигнуты, но и насколько точно их собственные ожидания и прогнозы на будущее соответствуют реальности.
